К началу восьмидесятых мы успели посетить десяток стран. Наша международная деятельность была по большей части основана на проникновении туда, где дистрибьюторы видели возможность использовать свои связи и отношения для привлечения потенциальных зарубежных дистрибьюторов. С середины восьмидесятых мы начали смотреть на международный рынок стратегически и стали открывать бизнес в странах с иными культурными традициями и иным экономическим устройством. Для организации международного бизнеса мы создали специальный отдел, его главой был назначен мой старший сын Дик. Так же как и другие дети ДеВоса и Ван Андела, Дик прошел обучение и досконально знал все аспекты операций компании. У него был десятилетний опыт работы на разных управленческих должностях. Когда Дик стал вице-президентом компании и заместителем по международным операциям (это произошло в 1984 году), доля продаж за рубежом составляла 5 процентов от их общего объема. Когда шесть лет спустя эта должность была упразднена, более половины наших доходов поступало из-за границы.
Дик первым начал реализацию стратегической программы международной деятельности, после того как мы с Джеем решили выйти на рынки и других стран. После назначения Дика открытие иностранных рынков перестало быть реакцией на требования дистрибьюторов, имевших друзей за границей, и стало регулярным и плановым видом деятельности. Отдел Дика занимался исключительно открытием новых рынков. Его люди приобрели опыт, необходимый для приезда в новую страну, планирования действий и исполнения всех юридических, законодательных, государственных, языковых, логистических, рекламных и маркетинговых требований нового рынка, соблюдение которых было необходимо для открытия рынка и организации регулярных встреч с потенциальными местными дистрибьюторами.
Зарубежные встречи бывали порой весьма многолюдны. Иногда на них присутствовало до пяти тысяч человек. Мы никогда не могли предугадать, сколько людей придет, чтобы разобраться в бизнесе Amway. Однажды я сказал Джею: «Каждый человек знаком со многими другими, и он может попробовать уговорить их подписаться на наш бизнес». Так оно и оказалось. Дистрибьюторы ездили из страны в страну и приглашали на встречи своих знакомых. Международное спонсорство стало средством быстрого роста независимого бизнеса этих дистрибьюторов. Дик разработал стратегический план, расположив страны по рангам – от тех, где открыть наш бизнес будет легко, до тех государств, где начало операций Amway будет сопряжено с трудностями и рисками. Он научил нас тому, что при сохранении основных принципов нашего бизнеса мы должны проявлять большую гибкость, приспосабливая его к разнообразным местным традициям, особенностям юридических и налоговых установок. Дик сыграл огромную роль в нашем глобальном успехе.
С большими рисками было связано завоевание китайского рынка. Китайское правительство желало организовать производство наших товаров в своей стране, что потребовало строительства завода и изменения тактики операций. После того как мы открылись, китайские власти запретили сетевой маркетинг, так как опасались злоупотреблений в стране, только-только вставшей на путь рыночного предпринимательства. Ева Чен, руководившая филиалами в Китае, позвонила нам и спросила: «Что нам теперь делать?» Я попросил ее довести до сведения китайских властей, что мы останемся и подчинимся их решению. Нам пришлось открыть в Китае магазины розничной торговли и изобрести новые способы вознаграждения дистрибьюторов, основываясь на объемах их бизнеса. Мне казалось, что возможность участия в бизнесе Amway станет маяком для китайского народа, пытающегося построить лучшую жизнь, и когда-нибудь наш способ ведения дел победит и в здесь. Сегодня Китай – крупнейший рынок компании Amway и наш бизнес там продолжает расти. Но, несмотря на это, я не перестаю удивляться тому факту, что Amway вообще работает в таких странах, как Китай и Россия, которые еще совсем недавно считались отрезанными от свободного мира бамбуковым и железным занавесами соответственно. Еще двадцать лет назад открытие нашего бизнеса в России и Китае было немыслимым.
Я снова и снова вспоминаю время службы на крохотном островке в Тихом океане, когда Америка пыталась сокрушить Японскую империю. Теперь в Японии функционирует один из самых успешных наших филиалов. А кто мог представить себе во время вьетнамской войны, что американская компания, основанная на принципах капитализма и предпринимательства, будет процветать во Вьетнаме и строить там свои заводы? Эти мысли могли показаться безумными совсем недавно, но сегодня Amway успешно работает в стране, когда-то бывшей врагом Америки. В девяностые годы мы с Джеем сфотографировались для материалов компании, стоя по обе стороны большого глобуса, чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб наших операций. Даже сегодня мы удивляемся, встречая эту фотографию, подписанную китайскими иероглифами, в наших китайских офисах, или видя логотип Amway на фоне вечернего неба в Шанхае. В 1990 году Forbes посвятил статью растущему бизнесу Amway в Японии. Вот что сказал в интервью журналу бухгалтер, ставший дистрибьютором: «Возможно, что лозунг Amway “будь сам себе боссом” воспринимается в Америке с цинизмом, но в Японии он находит восторженный прием, особенно у домохозяек и разочарованных наемных работников. В Японии мало шансов добиться успеха, но с Amway это стало возможным. Я вижу людей, которые действительно преуспевают». В Amway мы много говорим о мечте – о том, что никогда нельзя от нее отказываться, нельзя опускать руки и ни в коем случае нельзя позволять другим украсть ее у тебя. Сейчас многие японцы могут – вместе с другими дистрибьюторами Amway – мечтать о лучшей жизни.
Теперь моя любимая фраза «Ты можешь это сделать!» стала лозунгом Amway во всем мире. В Японии и Китае можно услышать, как дистрибьюторы весело говорят друг другу: «Ты можешь это сделать!» Люди просят подписать книги этой фразой. Она стала боевым кличем в Азии. Этот призыв несут теперь по миру люди, которые совсем недавно были убеждены, что не смогут изменить свою судьбу. Когда Amway открылась в России[11], меня попросили позвонить из Флориды на собрание, куда пришло около шестисот человек, и сказать собравшимся: «Вы можете это сделать!» Наши сотрудники рассказывали мне, что это стало самой бурной встречей из всех, какие они до этого видели. Россияне были воодушевлены и взволнованы мыслью о том, что они наконец свободны строить собственный бизнес, делать для себя что-то значимое. Люди вставали на стулья, пели и смеялись – атмосфера больше напоминала футбольный матч, чем собрание дистрибьюторов! Конечно, проникновение в страны с иными языками, культурами и правительствами не было легким. Мы стали практически первыми прямыми продавцами на некоторых азиатских рынках, где столкнулись с налоговой, правовой и законодательной неопределенностью. Наш бизнес в Китае переживал то взлеты, то падения, когда китайское правительство несколько раз пересматривало свое отношение к нашим методам ведения бизнеса.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});